Una lectura de verano para quienes no se conforman con confiar el propósito a las buenas intenciones
Por Sandra Castañeda Elena
Hay libros que llegan para ordenar ideas y poner nombre a conceptos que muchas personas llevaban tiempo intuyendo. Y hay otros que consiguen ampliar y acelerar una conversación. Incorruptible: Why Good Companies Go Bad… and How Great Companies Stay Great, el nuevo libro de Eric Ries, tiene condiciones para hacer ambas cosas.
Si trabajas en el entorno de la gobernanza, el liderazgo o la propiedad de una empresa, esta es, sin duda, mi recomendación de lectura veraniega. No es que ofrezca una receta infalible, ni que todas sus herramientas puedan trasladarse sin más del contexto estadounidense al español. Léelo porque vas a disfrutar de su narrativa ágil, plagada de ejemplos, y de una claridad poco habitual a la hora de abordar una pregunta que va a marcar los próximos años: ¿cómo diseñamos empresas capaces de seguir siendo fieles a aquello para lo que fueron creadas, también cuando crecen, cambian de manos o atraviesan presiones financieras?
Para quienes llevamos tiempo operando en la intersección entre empresa y propósito, la sensación al leerlo es tremendamente estimulante. Ideas que hasta hace poco parecían reservadas a un pequeño círculo entran, de la mano de Ries, en una conversación mucho más amplia. Y lo hacen no como una enmienda marginal al sistema imperante, sino como una nueva frontera de la innovación empresarial.
Las empresas nacen para algo más que generar dinero
Una de las ideas de partida del libro conecta con algo que observo una y otra vez: la inmensa mayoría de las empresas nacen con un sentido o propósito que va más allá de que alguien se enriquezca con ella. Naturalmente, sin viabilidad económica no hay continuidad, pero el beneficio suele ser una condición para que la actividad se pueda desarrollar, no finalidad para la que existe -como lo es respirar para el ser humano-.
La imagen de la empresa como un activo que se compra, se optimiza y se vende ocupa mucho espacio en la prensa económica e incluso en el mundo del emprendimiento. Sin embargo, no describe toda la realidad.
Conozco empresas que reinvierten sus beneficios durante décadas; cooperativas creadas para colectivizar un servicio; compañías que priorizan el empleo de personas en situación de vulnerabilidad; y organizaciones cuyos propietarios renuncian a extraer el máximo valor financiero porque quieren preservar una manera de hacer, la capacidad de innovar o el desarrollo de una comunidad o un territorio. Lejos de ser una anomalía, al igual que en los ecosistemas naturales, la diversidad es una fuente de resiliencia en la economía.
Para todas estas empresas, el desafío aparece cuando la misión inicial queda confiada únicamente a la intención de quienes fundan la empresa, a una cultura que nadie ha formalizado o a la buena voluntad de quienes ocupan temporalmente el poder. Las personas se marchan, la cultura se diluye y los liderazgos cambian. Llegan nuevas necesidades de capital, herencias, adquisiciones, crisis o inversores con otras prioridades, y lo que parecía sólido demuestra que era frágil.
Cuando la misión depende solo de las personas
Eric utiliza el llamativo ejemplo de Whole Foods para ilustrar esta idea al inicio del libro. La empresa nació en 1980 con la aspiración de transformar nuestra relación con la alimentación y mejorar la salud de las personas. Su cofundador, John Mackey, llegó a convertirse en uno de los principales defensores del ‘capitalismo consciente’ y sostuvo reiteradamente que el beneficio era un medio para cumplir la misión, no su finalidad.
Sin embargo, cuando la compañía atravesó dificultades y aumentó la presión de sus accionistas, acabó siendo adquirida por Amazon. No se trata de juzgar aquella decisión ni de afirmar que Whole Foods haya abandonado sus valores, sino de observar algo más significativo: una misión puede inspirar durante décadas y, aun así, no tener ningún poder propio cuando llega el momento decisivo. Si no se traduce en una estructura de propiedad y gobernanza que la proteja, su continuidad termina dependiendo de la voluntad de quienes controlan la empresa en cada momento.
De la intención a la estructura
El primer paso para proteger la orientación a la misión es, según nos cuenta Ries, definir una que merezca la pena: una misión concreta, exigente y capaz de orientar decisiones difíciles. Después, recomienda codificarla en la documentación constitutiva de la compañía: en el objeto social de la empresa y en la responsabilidad de quienes la administran. Una medida que exige, por ejemplo, estándar B Corp.
Incorporar el propósito a los estatutos no lo protege todo. Un texto, por sí solo, no redistribuye poder ni impide una venta, pero hace algo importante: traslada la misión del terreno de las intenciones al diseño estructural. La convierte en una referencia formal para quienes la administran, las personas socias y el resto de partes interesadas. Es un primer anclaje que obliga a conversar sobre algo que muchas empresas han dejado de lado durante demasiado tiempo.
El propósito como líder invisible
¿Debemos aceptar a este inversor? ¿Conviene vender la empresa? ¿Qué parte del beneficio reinvertimos? ¿Qué intereses deben pesar cuando una decisión beneficia a los socios, pero perjudica de forma grave a trabajadores, proveedores o territorio?
Sin una referencia superior, estas preguntas tienden a resolverse a favor de quien concentra más votos, más información o más urgencia financiera. Con un propósito vinculante, la conversación en la mesa de juntas cambia. La pregunta deja de ser únicamente ‘¿podemos hacerlo?’ o ‘¿cuánto ganaremos?’ y pasa a incluir ‘¿es coherente con aquello que esta empresa existe para hacer?’.
Lo que resulta más interesante del propósito como líder invisible es que no depende de una personalidad carismática y puede sobrevivir a las personas concretas si existen estructuras encargadas de interpretarlo, actualizarlo y defenderlo. Para ello, el propósito necesita entrar en los estatutos, en los criterios de inversión, en las materias reservadas, en la composición de los órganos de gobierno y en la rendición de cuentas. De lo contrario, ese ‘líder invisible’ se convierte en un invitado sin voz en la sala donde se toman las decisiones importantes.
La confianza no es un intangible blando
Clientes, equipos, proveedores, administraciones públicas, financiadores y ciudadanía se relacionan con una compañía apoyándose en expectativas sobre su conducta futura. Confiamos en que un producto será seguro, que una promesa se cumplirá, que los datos no se utilizarán en nuestra contra, que una empresa no abandonará un territorio en cuanto aparezca una alternativa más rentable o que sus dirigentes no cambiarán las reglas cuando tengan suficiente poder. Esa confianza reduce el riesgo de fricción, facilita la cooperación y permite tomar decisiones de largo plazo.
Leemos en Incorruptible que la confianza no se sostiene indefinidamente con relatos, sino que necesita pruebas. Y una de las pruebas más poderosas es que la empresa se imponga límites a sí misma: que determine qué no hará, qué no está en venta, quién puede controlar determinadas decisiones y ante quién debe responder. Las buenas estructuras hacen creíbles las buenas intenciones.
La alemana ZEISS lleva esta idea a una escala temporal poco habitual. La Carl Zeiss Foundation es la única accionista de ZEISS y SCHOTT, y sus estatutos le impiden vender las participaciones de ambas compañías. No sabemos cómo serán sus mercados dentro de treinta años, pero sí existe una respuesta institucional a una pregunta decisiva: nadie podrá convertir esas empresas en una oportunidad privada de salida simplemente porque el precio resulte tentador. Esa renuncia creíble modifica la relación con la plantilla, territorios, socios científicos y clientes.
Por eso la conversación sobre propiedad y gobernanza no pertenece solo a accionistas, juristas y personas consejeras. Afecta a cualquiera que dependa del comportamiento de una empresa. Y, cuanto más esencial es el servicio, mayor es la necesidad de unas estructuras diseñadas con responsabilidad. Si queremos instituciones empresariales dignas de confianza, no basta con pedir líderes ejemplares . Necesitamos arquitecturas de poder que sigan funcionando cuando las personas no estén en su mejor momento, cuando haya presión o cuando actuar conforme a la misión resulte económicamente incómodo.
De la declaración a la custodia de la misión
En el primer nivel de protección están las medidas que expresan y formalizan la intención. Definir una misión valiosa e incorporarla a los estatutos crea una base.
Un segundo nivel incorpora formas societarias que amplían el deber de la empresa más allá del interés financiero de las personas socias. En Estados Unidos, Ries se refiere a la Public Benefit Corporation (PBC). En España contamos con la figura de las Sociedades de Beneficio e Interés Común (SBIC). Las SBIC permiten ensanchar el marco de decisión de quienes administran la empresa; pero este marco no garantiza por sí solo quién controlará la empresa dentro de veinte años ni qué ocurrirá ante una oferta de compra.
Cuando la propiedad protege el propósito
Patagonia permite percibir con claridad esa diferencia. La compañía se convirtió en PBC de California en 2012, una decisión relevante para reconocer formalmente obligaciones más amplias que la maximización del valor para los accionistas. Diez años después, sus propietarios fueron mucho más lejos: transfirieron todas las acciones con voto al fideicomiso Patagonia Purpose Trust -creado para proteger los valores y la misión de la empresa-, y las acciones sin voto al Holdfast Collective, una organización sin ánimo de lucro que recibe los beneficios no reinvertidos y los utiliza para combatir la crisis ambiental.
La primera figura protege la dirección de la compañía, la segunda organiza el destino del valor económico hacia el propósito de la empresa – proteger la Tierra- («We’re in business to save our home planet«). Es una distinción fundamental: una forma jurídica orientada al beneficio común puede ser el comienzo del camino, no necesariamente su punto de llegada.
En un estadio más avanzado de protección, Ries ubica el founders’ control o control reforzado de las personas fundadoras, que puede funcionar como medida transitoria. Mediante derechos de voto diferenciados, se permite que quienes encarnan la misión mantengan la capacidad de decisión a pesar de la entrada de capital. Puede ser una herramienta útil, pero no es una solución definitiva porque protege tanto el propósito como a la persona, y ambas cosas no son idénticas. ¿Qué sucede si la persona fundadora cambia de criterio o fallece? Una empresa orientada al propósito necesita poder relevar a sus líderes sin entregar por ello el control a la lógica de extracción financiera.
Ahí empieza el territorio de lo que Ries denomina mission-controlled (el control de la misión): estructuras en las que la misión dispone de una base de poder propia. Puede existir una clase especial de acciones, una entidad guardiana, una fundación u otro órgano independiente con derechos para nombrar o destituir administradores, vetar cambios esenciales o impedir que la finalidad de la empresa sea alterada por quienes aportan capital. El objetivo no es inmovilizar la compañía, sino separar dos derechos que el modelo convencional suele concentrar: el derecho a recibir rendimiento económico y el derecho a determinar el rumbo.
Esta separación está en el corazón de la propiedad orientada al propósito:
- El control se confía a personas o entidades capaces de custodiar la misión.
- El beneficio deja de ser el fin exclusivo y se convierte en el combustible para sostenerla.
- Y la transmisión de la empresa se diseña para que ni la herencia ni la capacidad de compra otorguen automáticamente el poder.
La corrupción empresarial no suele empezar con una mala persona
Esta es quizá la aportación más liberadora -y también la más incómoda- del libro. Las empresas no se alejan necesariamente de su misión porque sus líderes sean inmorales. Muchas lo hacen porque sus sistemas de propiedad, financiación, incentivos y gobierno convierten una determinada conducta en la única opción aceptable.
En el centro de este sistema está lo que Ries llama gravedad financiera: la fuerza que empuja a las empresas hacia la valoración, la liquidez, el retorno y el corto plazo. Esta fuerza se vuelve especialmente intensa cuando la compañía tiene éxito porque hay más valor que capturar, más presión para monetizarlo y más actores con capacidad para exigirlo. La cultura y la heroicidad de algunas personas líderes puede resistir durante un tiempo, pero si la estructura apunta en dirección contraria, ambas acaban agotándose.
Así, Incorruptible nos anima a ir un paso más allá. En lugar de preguntarnos sólo si confiamos en la persona que hoy dirige, propone pensar qué podría hacer quien la suceda. Más que celebrar que la propiedad actual no quiera vender, invita a analizar si quienes vengan después podrán hacerlo. Y, en vez de suponer que el propósito está protegido porque aparece en una presentación, nos anima a comprobar qué lo sostiene cuando entra en conflicto con una expectativa financiera.
Un libro con capacidad transformadora
Algo que nos acerca especialmente a Ries es que ubica el diseño de las estructuras profundas de la empresa en el terreno de la libertad y la creatividad humanas. Las reglas de propiedad y gobernanza no son leyes naturales. Por tanto, podemos:
- Decidir quién ejerce el poder, con qué límites, para servir a qué finalidad y durante cuánto tiempo.
- Crear empresas rentables sin aceptar que maximizar la rentabilidad financiera sea su única brújula.
- Diseñar sucesiones que protejan el legado sin petrificarlo.
- Atraer inversión sin entregar necesariamente todo el control.
- Construir organizaciones capaces de responder ante más personas que quienes poseen el capital.
Incorruptible aproxima a una audiencia empresarial amplia una propuesta muy alineada con la propiedad orientada al propósito: si de verdad importa la misión, hay que darle estructura, no basta con esperar que sobreviva.
Mi deseo es que en los próximos meses el libro pase de mano en mano entre personas fundadoras y sucesoras, en consejos de administración y patronatos, entre agentes inversores y juristas, en equipos que están preparando una ronda, una transmisión o una nueva etapa. Y, sobre todo, que provoque conversaciones concretas en torno al diseño de estructuras empresariales capaces de perdurar e impulsar el cambio: ¿qué queremos proteger?, ¿qué fuerzas podrían desviarnos?, ¿quién debería custodiar el propósito?, ¿qué decisiones podemos tomar ahora?
No porque exista una única respuesta, sino porque la pregunta ya es ineludible.
