Cuando hablamos de empresa familiar, solemos pensar en una compañía que pasa de generación en generación, como un legado natural.
Pero si has vivido de cerca una sucesión, o te estás preparando para ella, seguramente ya sabes que la realidad es mucho más compleja:
- A veces, las personas sucesoras no pueden asumir el proyecto.
- Otras, el peso de heredar se convierte en una carga.
- En ocasiones, vender parece la única salida viable… aunque suponga renunciar a la independencia o a los valores que dieron origen a la empresa.
Hoy, miles de empresas familiares en España están en esa encrucijada.
Por eso, cada vez más personas propietarias están buscando alternativas de sucesión capaces de proteger la misión y mantener la independencia.
Una de esas alternativas es la propiedad orientada al propósito y, en este artículo, te contamos cómo puede ayudarte si estás considerando la sucesión en tu empresa familiar.
Descubre nuestros recursos sobre la propiedad orientada al propósito
¿Por qué la sucesión es uno de los grandes desafíos de las empresas familiares?
La sucesión suele plantear tres preguntas difíciles:
1. ¿Quién debería asumir el negocio?
El apellido no siempre garantiza capacidad, motivación ni afinidad con la misión de una empresa familiar.
En ocasiones, además, las personas sucesoras ya han elegido su propio camino profesional, que no coincide con el de la empresa. O quienes lideran el negocio no quieren condicionar a sus descendientes a asumir una responsabilidad que no han elegido.
2. ¿Debe venderse la empresa?
La opción de vender la compañía familiar a un fondo de inversión o una gran empresa que busca integrar activos puede tener sus ventajas, pero también sus peligros.
Y es que, a menudo, las adquisiciones motivadas por el beneficio, tienen efectos secundarios como recortes de plantilla, desmantelamiento de estructuras o erosión del propósito.
3. ¿Cómo preservar los principios que han guiado a la empresa durante décadas?
La tercera gran pregunta que aparece en la sucesión es cómo garantizar que los principios que han guiado a la empresa —su forma de trabajar, su forma de relacionarse con la plantilla, su compromiso con el territorio o su visión a largo plazo— sobrevivan al cambio de generación.
- ¿Qué mecanismos aseguran que, dentro de diez o veinte años, la empresa seguirá desarrollándose conforme a los valores que la han hecho ser lo que es?
- ¿Cómo evitar que la presión por obtener liquidez, los incentivos del mercado o las prioridades de nuevas personas propietarias terminen desplazando aquello que dio sentido al proyecto desde el principio?
- ¿Y cómo asegurar que quienes tomen el relevo, estén o no dentro de la familia, puedan ejercer su rol con un compromiso real con la empresa, sin verse condicionados por conflictos internos o por intereses externos que nada tienen que ver con el propósito original?
Esta es, para muchas compañías familiares, la pregunta más difícil y la que suele revelar que el modelo tradicional de sucesión quizá no sea suficiente.
Los límites de la sucesión tradicional
Una de las ideas más arraigadas en el tejido empresarial europeo es que la sucesión familiar garantiza compromiso con el propósito, continuidad y estabilidad. Y puede ser así. Pero, cuando no lo es, aparecen dinámicas difíciles:
- Descendientes que sienten la empresa como una obligación, no como una vocación.
- Tensiones entre ramas familiares por los derechos de voto.
- Decisiones estratégicas que se fragmentan a medida que la propiedad se divide.
- Sucesiones tardías que paralizan la innovación o frenan la toma de decisiones.
Ejemplo real: la sucesión de GLOBUS
Thomas Bruch es CEO de la alemana GLOBUS, empresa que ha sido propiedad de la familia durante cinco generaciones. Como explica él mismo en nuestro manual de propiedad orientada al propósito —que puedes descargar aquí—, Bruch tomó la decisión de transitar hacia una empresa de propiedad orientada al propósito precisamente para evitar esas dinámicas:
Con tres hijos, me enfrenté a la pregunta de cómo dividir las acciones de la sociedad entre ellos. Al mismo tiempo, era consciente de que no necesariamente querrían tener un futuro en Globus. Al colocar mis acciones en varias fundaciones, hemos encontrado una solución que deja la opción abierta para que la próxima generación tome un papel activo en el negocio.
Al mismo tiempo, era importante para nosotros asegurarnos de que las habilidades y los valores tuvieran un papel importante en la ocupación de puestos clave. Las decisiones con respecto a esos puestos las tomará la dirección. Al final, la cuestión es la siguiente: ¿qué es lo esencial para ser una persona empresaria? ¿Es el derecho legal de voto para controlar la empresa o es el potencial de dar forma a la compañía en alguna de las muchas maneras que ofrece un rol de liderazgo efectivo?
Hay una cosa más: ¿qué pasaría si dejara las acciones de la empresa a partes iguales a mis descendientes? ¿Debería suponer que de forma concertada en decisiones clave a largo plazo? ¿Y si algún día tienen descendientes? Ya tengo dos nietos y estoy seguro de que llegarán más. ¿Tiene sentido dividir continuamente el derecho de voto generación tras generación? ¿No crearía esto un potencial enorme de tensión en la empresa?
La venta y el riesgo de perder lo esencial
Vender puede ser la opción financiera más fácil, pero no suele priorizar el desarrollo alineado de la misión.
En muchas empresas familiares ocurre lo mismo: quien compra quiere los activos, pero no necesariamente los valores.
Además, cuando la venta se realiza para “monetizar” la trayectoria, se corre el riesgo de que la propia empresa se transforme en un bien financiero, no en un proyecto vital.
Ejemplo real: la sucesión de Waschbär
Ernst Schütz fue propietario de Waschbär y fundador de varias compañías en la industria de textiles ecológicos. Después de ser CEO de Waschbär durante varios años, decidió comprar la empresa al fondo que era su dueño. En su artículo sobre el proceso de sucesión en Waschbär, que puedes leer completo en nuestro manual de propiedad orientada al propósito, Schütz hablaba de la posibilidad de venta de la empresa ante su sucesión.
He visto las consecuencias de vender empresas familiares a personas o instituciones inversoras. En un esfuerzo por recuperar sus inversiones, especialmente en adquisiciones de alto valor, se saca el máximo beneficio de estos negocios. Esta “optimización” de beneficios se produce a expensas de otros grupos de interés, como la plantilla, el medioambiente y, en última instancia, la clientela, aunque no se den cuenta de ello.
Ninguna de estas opciones era adecuada para proteger los valores, la misión o la cultura de Waschbär a largo plazo, por lo que empecé a buscar alternativas. Quería una solución de sucesión que asegurara que el negocio permaneciera en manos de las personas custodias más cualificadas y alineadas con la misión.
Es en búsquedas como la de Ernst Schütz cuando surge la pregunta clave:
¿Existe alguna otra forma de asegurar continuidad, proteger la independencia y acompañar la misión a largo plazo en un proceso de sucesión?
Más allá de heredar o vender: propiedad orientada al propósito
A partir de estos dilemas, numerosas empresas familiares han encontrado una alternativa en la propiedad orientada al propósito: un modelo en el que el control se mantiene siempre en manos de personas custodias cualificadas y alineadas con la misión, que no necesariamente tienen que coincidir con miembros de la familia.
En este modelo:
- El propósito tiene prioridad estructural, no solo cultural.
- La empresa nunca puede venderse a personas que no estén alineadas con su razón de ser, gracias a mecanismos como acciones de oro, fundaciones o fideicomisos.
- Los derechos de voto están desvinculados de los derechos económicos, lo que permite financiar la transición sin ceder control.
- La sucesión se convierte en un proceso profesionalizado, y no en una obligación hereditaria.
Es decir: la propiedad orientada al propósito aporta continuidad sin sacrificar ni valores ni independencia.
Compañías familiares reales que escogieron la propiedad orientada al propósito
1. Waschbär (Alemania): proteger la misión con una acción de oro
Para mantener la misión de la empresa y proteger la independencia de Waschbär a largo plazo, Ernst Schütz hizo la transición a una estructura de propiedad orientada al propósito con acción de oro en 2017.
A cambio de renunciar a todos sus derechos económicos, recibiría una pensión de la empresa. Este modelo aseguraba que la compañía nunca pudiera ser vendida y que permaneciera en manos de personas custodias directamente involucradas en el funcionamiento del negocio.
Así es como funciona este modelo:
- Acciones de personas custodias: dos personas custodias, elegidas por Schütz, tienen el 99% de las acciones. Para elegir quién sucederá a las actuales personas custodias existe un consejo de sucesión.
- Acción de oro: acción (1%) con derecho a veto en manos de la Fundación Purpose, que garantiza que la empresa nunca pueda venderse.
- Acciones de personas o instituciones inversoras: la empresa está autorizada para emitir acciones sin derecho de voto, pero con derechos económicos para personas o instituciones inversoras.
Modelo de propiedad de Waschbär, extraído del Manual de Propiedad orientada al propósito realizado por la Fundación Purpose y traducido por Somos Stewards, que puedes descargar aquí.
2. Elobau (Alemania): liberar a la siguiente generación
Elobau, fundada en 1972 por Fritz Hetzer, desarrolla tecnología de sensores y soluciones para los sectores industriales y automotrices. Michael Hetzer, su hijo y actual propietario de segunda generación, empezó a cuestionarse si la sucesión familiar era el camino correcto para Elobau cuando su segundo hijo, entonces de ocho años de edad, le preguntó: “Papá, si mi hermano no se hace cargo de la empresa, tendré que hacerlo yo, ¿verdad?”.
Hetzer se sorprendió; nunca había hablado mucho de la empresa ni de su futuro con sus hijos, pero su hijo de primaria ya sentía el peso y la obligación de continuar con el negocio familiar. Como Hetzer quería que sus hijos tuvieran la libertad de seguir sus propios caminos en la vida, creó una estructura de propiedad orientada al propósito:
- Un fideicomiso administrado por un Consejo Asesor tiene el 99% de los derechos de voto y el 1% de los derechos económicos.
- Una fundación benéfica recibe el 99% de todos los beneficios económicos y tiene un 1% de derechos de voto.
- Así, la empresa separa de manera clara derechos económicos (dinero) y derechos de decisión (poder) para seguir siendo independiente y acompañar su propósito a largo plazo.
Modelo de propiedad de Elobau, extraído del Manual de Propiedad orientada al propósito realizado por la Fundación Purpose y traducido por Somos Stewards, que puedes descargar aquí.
Una tercera vía para la sucesión: continuidad con valores
Lo que une a Waschbär, Elobau y a cientos de empresas familiares que ya han optado por este modelo es lo mismo:
Las personas que las lideraban no querían que su empresa dependiera del azar de la herencia ni de los incentivos del mercado financiero.
Querían proteger lo que habían construido.
En una economía donde cada vez más negocios familiares necesitan soluciones de sucesión, la propiedad orientada al propósito se está convirtiendo en una alternativa sólida y práctica para:
- Mantener independencia,
- asegurar continuidad,
- permitir salidas ordenadas,
- y mantener viva la misión a largo plazo.
Si tu empresa familiar se encuentra ante ese dilema, quizás sea el momento de explorar esta tercera vía.
Te ayudamos a redefinir la propiedad en el proceso de sucesión
En nuestra web puedes acceder a recursos y guías especializadas para planificar una sucesión que mantenga la independencia y acompañe el propósito de tu empresa familiar.
Y, si lo necesitas, estamos al otro lado para acompañarte en el camino. Solo tienes que contactarnos utilizando este formulario.
